SIKERTÖRTÉNET
BEZÁRÁS HELYETT VIRÁGZÁS!

Szendrei Mihály az Aranykorona történelmi étterem tulajdonosa és ügyvezetője elmondja, hogyan lépett szintet a vállalkozásával.

“Amikor találkoztam Attilával, az éttermünk problémákkal küszködött és már fájt
annyira, hogy változtassak. Egy ideje kerestem is a megoldásokat.
A válság előtti időszak egy növekedő időszak volt, a szüleimmel együtt dolgozva, az ők
iránymutatásaikat, tanácsaikat követve. De utána megváltoztak az emberek szokásai,
igényei és a szülők, akik a tulajdonosok is voltak, azt választották, hogy teljesen
visszahúzódnak. Vagyis költségeket csökkentettünk, tevékenységeket szüntettünk meg és az
volt a terv, hogy kivárjuk a válság végét, és akkor minden visszaáll úgy, mint ahogy azelőtt
volt. 2013-ban azt láttam, hogy 3-4 étterem elkezdett nagyon jól működni, de ebből kettő
500 méteren belül volt! Azt figyeltem meg, hogy nem az emberek szokásával van a
probléma vagy, hogy nincs pénzük, nincs rá igényük, nem jó helyen vagyunk, esetleg a
munkatársak nem megfelelően dolgoznak és ezért a vendégek nem elégedettek. Rájöttem,
hogy a valódi probléma a vezetőkben és a tulajdonosokban volt, hiszen az elmúlt 40 év
modelljét követtük, változtatás nélkül! Ez azt jelentette, hogy minél alacsonyabb
költségekkel dolgoztunk, tulajdonos-ügyvezető éjjel-nappal, a munkatársakat
büntetésekkel-fenyegetésekkel motiválták és nem az számított, hogy mennyit fejlődik,
hanem milyen az adottsága. Ugyanolyan munkatársakra volt szükség, akik ugyanúgy
dolgoznak és gondolkoznak, mint az ügyvezetők. Ez a magánéletre is igaz volt: az üzlettel
szemben nem számított a család, csak az, hogy a tulajdonos-ügyvezető minél többet
termeljen, de az már nem számított, hogy mennyire hatékonyan.”

Rájöttem, hogy a valódi probléma a vezetőkben és a tulajdonosokban volt, hiszen az
elmúlt 40 év modelljét követtük, változtatás nélkül!

“Így amikor Attilával találkoztam, azon gondolkoztunk, hogy egyáltalán folytassuk-e a
vállalkozást, vagy nem, és ha igen: hogyan? Hiába volt a szülők tapasztalata, az én
képzettségem és tapasztalatom, hárman sem tudtuk, hogy mi legyen a megoldás.
A találkozó után rögtön azt éreztem: kaptam olyan gondolatot, hogy a problémánkra van
megoldás! Úgy döntöttem, a tulajdonosokkal együtt, hogy adunk fél évet annak, hogy mi sül
ki az Attilával való együttműködésből, ezért amit csak lehetett, bevállaltam, mint pl. az
mintacég programokat, és a képzéseket az Akadémián. Nyilvánvalóvá vált, hogy nekem kell
változtatni, és így tudok abban segíteni,

hogy a cég ne kerüljön eladásra és akár sikereket is érjen el.
Arra kerestem megoldást, hogy egyszerre kellett a munkát a magánélettel összehangolni, a
tulajdonosokat rávenni arra, hogy támogassanak, és a munkatársaknak is elmondani, hogy
miért van változásokra szükség, és hogy honnan kezdjem, hogy haladjak. Konkrétumokat
akartam, és azt gondoltam első körben, hogy üzleti kapcsolataimat kell bővíteni, hogy a
lehető legtöbbet PR-ozzak. Ebben láttam megoldást arra, hogy forgalmat növeljek.”

Konkrétumokat akartam, és azt gondoltam első körben, hogy üzleti kapcsolataimat kell
bővíteni, hogy a lehető legtöbbet PR-ozzak. Ebben láttam megoldást arra, hogy forgalmat
növeljek.

“Beszéltük Attilával, hogy addig nehéz megtalálni, hogy mit tegyünk, ha nem tudjuk, hogy
mik az igényeik a vendégeknek. Nem csak a szolgáltatásra, az értékesítésre-marketingre,
hanem a kommunikációra vonatkozóan is. Rájöttem, hogy rengeteg területtel nem
foglalkozok tudatosan, és ezért nem is működik! Ilyen pl az értékesítés, marketing, PR,
pénzügy, személyzet, ügyvezetés és minőségbiztosítás. Arra jöttem rá, hogy egy bizonyos
ponton túl, amikor elérem a tudásom határát, már nem tudom megmondani, hogy hogyan
tovább. Hiszen már tudtam, hogy mik a fejlesztendő területek, csak még mindig nem
tudtam, hogyan lássak hozzá. Felméréseket végeztünk, amiből kijött,

miket kell tennünk és ez irányt adott, amiből én nem engedtem.
Ez működött is, a forgalom növekedett ugyan, de rengeteg probléma jött felszínre a
szolgáltatás közben. Egyik ilyen volt pl. hogy 45 percet várt a vendég a megrendelésére. Az
volt a megfigyelésem, hogy ha máshol meg lehet ezt oldani, akkor nálunk is.“

Felméréseket végeztünk, amiből kijött, miket kell tennünk és ez irányt adott, amiből én
nem engedtem.

“Egy nagyobb véleményformálót vontunk be, akinek jók voltak az eredményei, és akitől
szüleim elfogadták, hogy változtatni kell és lehet is az étlapon. Ez nem tűnik nagy dolognak,
de ha megnézzük,hogy egy 30 éves étterem étlapjáról van szó, amelynek tartalma ez idő
alatt alig változott (abból a meggyőződésből, hogy hozzáértőek vagyunk), akkor ez a
felismerés, hogy ezen változtatni kell, nagy mérföldkő volt! Nyilvánvalóvá vált, hogy csak
akkor tudok a nagyon rossz állapotból kilábalni, ha megszerzem hozzá a tudást is, hogy ezt
hogyan kell.
A mintacég programokon és a képzéseken számos adatot kaptam arról, hogy konkrét
problémákat a gyakorlatban hogyan kezeljek, mint pl munkatársak közti kommunikáció,
írásban való kommunikáció, a napi feladatok átadása a munkatársak felé.
A másik javítandó terület a tulajdonosokkal való kapcsolat volt, ami több sebből is vérzett:
én, mint ügyvezető működtem, édesanyám pedig, mint nagyon jó szakács és tulajdonos,
nagyon jó szakmai tapasztalattal és eredményekkel. De az utolsó 4-5 év nem volt sikeres.
Erre nem tudtak megoldást. Amikor 2013-ban azon gondolkoztunk, hogy hogyan tovább,
egy olyan problémával is szembesültünk, hogy a szüleim már nem fiatalok és az ő céljaik
mások voltak, mint az enyém. Édesapám mindig azt mondogatta: „nem akarj sok vendéget,
mert akkor sokat kell dolgozni; ne akarj több munkatársat, mert akkor több lesz a
problémád is”. Úgy gondolta, hogy a cég az ország gazdaságának teljesítményétől függ, így
hullámzó az eredményesség is, tehát csak várjuk ki a hullámvölgy végét és magától
megoldódnak a problémák. De én már hallottam a megoldásokat a
Klubban és az Akadémián, már megvoltak az eszközök, hogy hogyan oldjam meg. Az volt a
fő üzenet, hogy tisztáznunk kell az elvárásokat és össze kell hangolnunk a célokat. Ez néha
vitától hangos volt, néha tárgyilagos, de senki ne gondolja, hogy egyszerű volt – viszont
eredményes! Ezt az eszközt, vagyis a célok összehangolását és az elvárások tisztázását mind
a mai napig is használom, az élet minden területén.”

Az Akadémián, már megvoltak az eszközök, hogy hogyan oldjam meg.

“Mivel nem akartunk olyat szolgáltatni, mint a többi étterem, meg akartam különböztetni
magunkat a többitől. Ezért a legjobb éttermek trendjeit vizsgáltam meg. Úgy találtam, ha
nekik megy, akkor nekem is fog, így csináltam egy modern stílusú látványtervet, ami szűk
körben mindenkinek tetszett. De azt tanultam, hogy fel kell mérni az igényeket, így a
mintacég programokon is megmutattam és egyértelműen jelezték, hogy a hagyományőrzés
és a történelmi arculat lenne a követendő stílus. Ennek eredményeképpen abban az évben el
is kezdtem ezen dolgozni és az év végi rendezvényeket a történelmi arculattal ajánlottuk ki
és szolgáltattuk le. Meglepetés volt, hogy a megkülönböztetés annyira jól sikerült, hogy a
megszokott árhoz képest jóval magasabb áron is kérték az ételeket és elégedettek voltak
vele!
Tanulság, hogy nem minden esetben az ár a fontos, hanem a megkülönböztetés
(pozícionálás), amit felméréssel érünk el. Még a mai napig is kétféle ajánlatot küldünk ki, és
megfigyeltem: a hagyományos, klasszikus ajánlat nehezen értékesíthető és ár alapján
döntenek róla, addig a történelmi típusúnál csak az élményeket, a látványt nézik. Innentől
megvan a kulcstermékem, a történelmi lángoló tálak!
Ez most elmondva nagyon könnyűnek tűnik, de az Attilával való találkozástól az
alkalmazásig 1,5 év telt el – ennyi ideig tanultam már az Akadémián és a személyes
konzultációkon, hogy ez megvalósuljon!
Ami a legnagyobb akadályt jelentette, hogy a munkatársak és a tulajdonosok eleinte nem
hittek benne, az én lelkesedésem kellett, amit a mintacég programon és az Akadémián
tartottam fent, hogy ezt keresztülvigyem. Ilyen akadály volt pl. hogy a munkaerő -és a
lelkesedés hiánya mellett a felszolgálóknak középkori ruhákba kellett öltözniük, amivel a
mai fiataloknak nem könnyű azonosulni. Rájöttem arra, hogy a munkatársakat is képezni
kell, és érteniük kell, mit miért csinálok. Az egyik munkatársamat elkezdtem vinni
magammal a heti mintacég programokra és az Akadémiára tanulni, amit nagyon
megkedvelt, mert tudta kezelni a körülötte élő embereket és azóta az értékesítés is jobban
megy neki.”

Innentől megvan a kulcstermékem, a történelmi lángoló tálak!

Az áttörést a képzések mellett a munkatársi gyűlések hozták meg! Itt olyan adatokat kapnak
a jelenlévők, amiket már aznap, és folyamatosan tudnak használni, problémákat tudnak
vele megoldani. Minden kedden, fix időpontban tartom ezeket a gyűléseket és a
munkatársak tudják, hogy ez nem arról szól, hogy ledorgáljam őket, hanem itt megértik,
hogy miért dolgoznak és mi lesz annak az eredménye. Ezeken a gyűléseken a témát mindig
úgy állítom össze, hogy az előző hét problémáira, vitáira, félreértéseire, illetve az azokat
kiváltó okokra magyarázatot, és megoldásokat tudjak mondani, amivel elérjük, hogy
máskor ne fordulhasson ez elő. Természetesen ez egy folyamat, és nem biztos, hogy az első
alkalommal már alkalmazni tudják a munkatársak, de ha csak egy ember közülük
alkalmazza és működik, akkor a többiek is beállnak a sorba. Ami minden gyűlésen
elhangzik, az a küldetésünk és a fő célok az ismertetése, majd az alcélok és kisebb tervek
bemutatása, és igyekszem a személyes beszélgetések során szerzett információk alapján
összehangolni ezeket közös tennivalókká. Ez akkor működik jól, ha úgy látják a
munkatársak, hogy ezek a saját céljaikat is tudják segíteni!
A munkatársi gyűlést a legtöbb cég úgy használja, hogy csak a heti, napi teendőket mondják
el a résztvevőknek. De itt nálam többet kapnak a munkatársak, hiszen átadom nekik, amit
én megtanultam az Akadémián.
Pl. annak kezelése, amikor a munkatársak összevitatkoznak. Sokszor nem az az igazi ok,
amin vitatkoznak és tőlem várják el, hogy én tegyek igazságot. Meglepődnek, hogy én
azonban nem oldom meg helyettük a problémát, hanem rávilágítom őket, miért alakult ki
ez a helyzet… Volt egy vita: hívtak, hogy hibás a munka. Kérdeztem, mi történt. Válasz: nem
volt átnézve a munkalap, mert a munkatárs mással foglalkozott. Ez nem volt megfigyelve,
csak kitalálták, és akiről ezt állították, az megsértődött és rögtön kialakult egy nagy
veszekedés, ami tovább gyűrűzött. Ilyen esetben, amikor beleavatkozunk, akkor sajnos
indulatok is vannak, de nagyon fontos, hogy nem ekkor kell a megoldást kitalálni – itt csak
kezeljük a helyzetet. Megoldás akkor lesz, amikor mindenki megnyugodott, és nyugodt
légkörben tudom elmondani, hogy hogyan tudták volna ezt másképp csinálni. Tehát az eset
után tartottam egy kivizsgálást, ami ezt jelenti, hogy négyszemközt megkérdeztem a feleket
a tényekről, és kiderült, hogy a valódi probléma nem az volt, amit állítottak, és persze az is
kiderült, kinek milyen a hozzáállása a munkatársakhoz. Amikor a konfliktust tisztáztam,
már újra tartottam munkatársi gyűlést, beleépítve az előadásba azokat az adatokat, amivel
megtanulják azt, hogy ne találjanak ki semmit, hanem csak tények, megfigyelések alapján
döntsenek.”

Amikor a konfliktust tisztáztam, már újra tartottam munkatársi gyűlést, beleépítve az
előadásba azokat az adatokat, amivel megtanulják azt, hogy ne találjanak ki semmit,
hanem csak tények, megfigyelések alapján döntsenek.

"Kettőnkön, akik folyamatosan járunk képzésekre, látszik rajtunk a változás: jobb a
kommunikációnk és igyekszünk a többieknek bevezetni a tanultakat – ami nyilván eltér az
eddig ismertektől, ezért a többi munkatárs nem érti, és sokszor félreérti. Pl. a statisztikák
bevezetésénél megcsináltuk először a posztleírást, ahol a feladatokat a lehető
legrészletesebben kibontjuk: a munkatársak azt hitték, ez ellenük irányul, támadónak
vették. Mivel azt gondolták, nem nézzük ki belőlük, hogy képesek elvégezni a feladatokat.
Ez alapján elkészítettük a statisztikájukat, vagyis az elvégzett feladatokhoz pontokat
rendeltünk, és azt tapasztaltuk, hogy idővel elfogadták, mivel kevesebb lett a vita,
veszekedés, félreértés. Azonban még mindig nem tudták, hol a helye az egészben ennek és
ezt a munkatársi gyűléseken magyarázom el, vagyis, hogy miért fontos.
Azt vettem észre, hogy ha azokat, amiket tanulunk az Akadémián, átadjuk a többieknek,
akkor növekszik a cég is! A tudás határáig tud csak egy cég növekedni és én ezt is tartom
szem előtt, ezért folyamatosan kell képezni magunkat és munkatársakat, nem csak
szakmailag, de szervezetileg is! Fő feladatom, hogy ezt folyamatosan fenntartsam! Ezzel
tudom elérni, hogy azt a jó hangulatot, ami kialakul, átadjuk a vendégeknek.
Bárki, aki ezt olvassa, csak akkor értsen ezzel egyet, ha megfigyelte, tehát próbálja ki! Ha
működik, akkor vezesse be, és ami biztos: semmi nem javul magától!”

Azt vettem észre, hogy ha azokat, amiket tanulunk az Akadémián,

átadjuk a többieknek, akkor növekszik a cég is!

Egy cégben a legnagyobb érték az ember!
Az ajánlatom számodra az, hogy kezdj nálunk egy Cégteszttel, ami pontosan feltérképezi azokat a területeket, amik eddig rejtve voltak előled a
cégedben, ezen felül teljes körű megoldást is kapsz rájuk,

hogy ezeket hogyan kezeld.


Így megtudod, mennyi plusz nyereséget lehet kihozni a cégedből,

azaz mennyi a veszteséged évente!

Cégteszt Logó.png

KATTINTS!

KÍVÁNCSI VAGY, HOGY MIÉRT OLVASSA 10.000 CÉGVEZETŐ AZ ÜZLETI CIKKEINKET HETI 2 ALKALOMMAL?

Ezt mondták az olvasók:

,,Azonnal használható tudást kapok, amivel stabilabb lesz a cégem, és időt takarítok meg.''

Iratkozz fel kockázatmentesen az Online Magazinra a Nagyobb Stabilitás és a Több Szabadidő érdekében!

(Amilyen gyorsan feliratkoztál, olyan gyorsan tudsz leiratkozni is, bármikor!)

DIENES MANAGEMENT ACADEMY

3508 Miskolc, Futó u. 74.